下篇

在前文三大新技術(shù)的突破下，國(guó)產(chǎn)EPM在技術(shù)上已經(jīng)趕上甚至超越了國(guó)際廠商。但在應(yīng)用方面，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際企業(yè)。在當(dāng)前大國(guó)政治博弈、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，對(duì)標(biāo)世界一流，學(xué)習(xí)國(guó)際企業(yè)EPM先進(jìn)的管理理念和實(shí)踐，并結(jié)合新技術(shù)的特性，建立企業(yè)級(jí)、戰(zhàn)略導(dǎo)向的、一體化整合的EPM應(yīng)用，將變得十分緊迫。整合EPM應(yīng)用的核心是整合計(jì)劃、實(shí)時(shí)洞察、智能運(yùn)營(yíng)。如下圖1所示：

公司制定整合計(jì)劃的本質(zhì)是打破部門墻，將戰(zhàn)略計(jì)劃、重點(diǎn)工作、年度預(yù)算和績(jī)效計(jì)劃端到端拉通，形成自上而下的一體化作戰(zhàn)部署，改變過(guò)去割裂的、無(wú)法形成協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃模式。借助數(shù)智化平臺(tái)，將戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效部門協(xié)同起來(lái)，形成“橫向拉通、縱向到底”的一盤棋計(jì)劃。

戰(zhàn)略共識(shí)、模型測(cè)算。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在開(kāi)展年度預(yù)算時(shí)非常頭疼目標(biāo)如何定，這類企業(yè)忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，年度目標(biāo)是通過(guò)嚴(yán)密的年度滾動(dòng)戰(zhàn)略流程輸出，而不是財(cái)務(wù)自己拍腦袋或通過(guò)簡(jiǎn)單測(cè)算出來(lái)的。

國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)算的領(lǐng)先實(shí)踐是：踐行“戰(zhàn)略不能被授權(quán)”的理念，戰(zhàn)略部門每年組織中高層親自參加戰(zhàn)略研討會(huì)，輸出一致共識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃：包括公司轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型動(dòng)因、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（商業(yè)模式創(chuàng)新）、關(guān)鍵舉措等，財(cái)務(wù)部門基于以上輸出測(cè)算不同版本的3-5年目標(biāo)，并經(jīng)全體中高層一致確認(rèn)后，將第1年目標(biāo)基于不同的動(dòng)因分解至下級(jí)單位。

新一代整合計(jì)劃平臺(tái)，支持企業(yè)構(gòu)建各類數(shù)學(xué)模型或機(jī)器學(xué)習(xí)模型預(yù)測(cè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，如某企業(yè)基于機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測(cè)模型，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各子公司目標(biāo)的測(cè)算和分解，大大減少傳統(tǒng)“上下博弈”的過(guò)程，提高了目標(biāo)制定和分解的效率，如下圖2所示。

戰(zhàn)略解碼，體系作戰(zhàn)。

傳統(tǒng)年度重點(diǎn)工作計(jì)劃制定流程是以“自下而上”為主，先自下而上收集，再整合討論修改，各部門提交的計(jì)劃之間難以形成的合力，無(wú)法達(dá)到“攻堅(jiān)克難”的效果。

國(guó)際企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐是圍繞戰(zhàn)略研討出來(lái)的全新“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”，圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵任務(wù)（必勝戰(zhàn)役），制定自上而下的任務(wù)分解體系，包括：一級(jí)任務(wù)、二級(jí)任務(wù)等，每項(xiàng)任務(wù)的主責(zé)部門、配合部門、任務(wù)各里程碑及衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間計(jì)劃等，形成“打勝仗”的體系化作戰(zhàn)部署。

新一代整合計(jì)劃平臺(tái)將傳統(tǒng)散落在各部門的計(jì)劃通過(guò)統(tǒng)一平臺(tái)協(xié)同起來(lái)，更加有利于體系化作戰(zhàn)部署的開(kāi)展，改變傳統(tǒng)靠電話、開(kāi)會(huì)溝通催辦，信息不對(duì)稱造成的低效模式，通過(guò)透明的、協(xié)同的平臺(tái)，哪個(gè)部門子任務(wù)的落后造成上級(jí)任務(wù)甚至全局任務(wù)的延誤清晰明了，無(wú)形中提升了企業(yè)的“執(zhí)行力”，如下圖3所示，為某快遞企業(yè)圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必勝戰(zhàn)役所開(kāi)展的體系化作戰(zhàn)部署。

對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略和計(jì)劃，在集團(tuán)層面拉通配置資源。

年度預(yù)算的核心價(jià)值是配置資源，但是資源配置朝哪個(gè)方向配置是關(guān)鍵，傳統(tǒng)預(yù)算資源配置效率低下的原因是缺乏配置依據(jù)，再加上管理機(jī)制不到位，各部門紛紛提出要資源，因?yàn)楹芏噘Y源是免費(fèi)的，這就造成了“會(huì)哭的孩子有奶吃”、“好鋼無(wú)法用在刀刃上”的現(xiàn)象。

國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐是：

一是對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略和重點(diǎn)計(jì)劃配置資源，如下圖5  所示。戰(zhàn)略研討輸出了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)方向，如哪類客戶、哪些地區(qū)、哪些產(chǎn)品、哪些渠道等等，也輸出了重點(diǎn)專項(xiàng)，如重點(diǎn)投資項(xiàng)目、重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目、重點(diǎn)管理提升項(xiàng)目等。二是構(gòu)建基于業(yè)務(wù)量的彈性資源配置體系，以適應(yīng)不確定性的外部環(huán)境，提升預(yù)算的適應(yīng)能力。三是通過(guò)清晰的內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，避免免費(fèi)資源占用提升配置效率。

新一代整合計(jì)劃平臺(tái)，基于強(qiáng)大的云平臺(tái)算力，突破了“多租戶、多數(shù)據(jù)中心”技術(shù)，有效解決了傳統(tǒng)超大型企業(yè)只能“分散部署”的應(yīng)用模式，即總部和各子集團(tuán)分別安裝一套軟件，內(nèi)部管理和協(xié)同靠制度和人“軟約束”的方式，“多租戶”應(yīng)用有效解決了超大型集團(tuán)企業(yè)“收放自如”的預(yù)算管理模式，既支持集團(tuán)總部“集中統(tǒng)一”的訴求，又支持子集團(tuán)“個(gè)性化擴(kuò)展”的應(yīng)用要求，彈性擴(kuò)展的算力和內(nèi)存計(jì)算技術(shù)支持大型企業(yè)“萬(wàn)人級(jí)”用戶數(shù)應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)預(yù)算從“分散模式”向“縱向貫通的大集中”模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。

多維數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)支持構(gòu)建從集團(tuán)、板塊、子企業(yè)到運(yùn)營(yíng)單位的上下貫通的數(shù)據(jù)體系和模型，支持不同層級(jí)差異化的管理粒度，支持集團(tuán)從客戶、地區(qū)、產(chǎn)品、渠道、項(xiàng)目等維度拉通評(píng)價(jià)集團(tuán)資源配置情況，如下圖4所示，也支持企業(yè)通過(guò)對(duì)客戶進(jìn)行分類，明確不同類型客戶的資源配置原則。另外，如何讓“專業(yè)的部門管專業(yè)的事”，分擔(dān)財(cái)務(wù)部門資源管控的壓力，新一代整合計(jì)劃平臺(tái)支持從集團(tuán)縱向的條線和橫向歸口兩條線對(duì)資源合理性立體管控，實(shí)現(xiàn)從一次配置到動(dòng)態(tài)管控的閉環(huán)。

上下聯(lián)動(dòng)，整合計(jì)劃成敗的“守護(hù)者”

組織績(jī)效是“指揮棒”，如何指揮各部門朝著一個(gè)統(tǒng)一的方向（戰(zhàn)略方向、“必勝戰(zhàn)役”方向和經(jīng)營(yíng)責(zé)任）攻堅(jiān)克難，是績(jī)效管理部門應(yīng)思考的戰(zhàn)略問(wèn)題。傳統(tǒng)績(jī)效管理，由于企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃不清晰、績(jī)效部門不懂財(cái)務(wù)，造成績(jī)效指標(biāo)制定“不合理現(xiàn)象”比比皆是，如某大型裝備制造業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目交付周期長(zhǎng)，財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)利潤(rùn)的空間比較大，將財(cái)務(wù)部門作為扛“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的第一責(zé)任部門，造成“績(jī)效指揮棒”功能盡失，預(yù)算責(zé)任無(wú)法有效落實(shí)。

國(guó)際企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐是：將績(jī)效計(jì)劃作為“戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效”端到端整合計(jì)劃流程一部分，成為流程成敗的最終“守護(hù)者”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃就是要將核心戰(zhàn)略指標(biāo)、重點(diǎn)工作計(jì)劃和預(yù)算責(zé)任指標(biāo)精準(zhǔn)、合理地落實(shí)到各部門的組織績(jī)效中，形成各部門的“軍令狀”，戰(zhàn)略、計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與各部門績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定。

新一代整合計(jì)劃平臺(tái)在組織績(jī)效方面從二個(gè)方面助力大型企業(yè)構(gòu)建一體化的績(jī)效應(yīng)用：一是既支持定量指標(biāo)，也支持重點(diǎn)任務(wù)類指標(biāo)設(shè)置；二是多維平臺(tái)根據(jù)權(quán)限管理可沿管理架構(gòu)定義和查看某組織及其下屬組織的績(jī)效。   

整合計(jì)劃的本質(zhì)是拉通戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效四個(gè)部門的計(jì)劃制定，整合執(zhí)行的本質(zhì)也是拉通戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效四個(gè)部門的執(zhí)行管控，從而形成“步調(diào)一致”的管控合力。因此，整合執(zhí)行控制就是要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)基于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、必勝戰(zhàn)役、專項(xiàng)任務(wù)和資源消耗的信息集成和共享，并基于數(shù)智化的能力賦能戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效部門進(jìn)行協(xié)同的過(guò)程管控。

從分散控制到一站式控制。

預(yù)算控制是整合執(zhí)行控制的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是貫徹國(guó)資委要求的“無(wú)預(yù)算不開(kāi)支，有預(yù)算不超支”要求的重要場(chǎng)景。絕大部分企業(yè)因?yàn)榭刂埔?guī)則和應(yīng)用場(chǎng)景的復(fù)雜性無(wú)法實(shí)施到位，比如需要涉及控制的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了控制功能，需要手工將預(yù)算數(shù)據(jù)導(dǎo)入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)需要在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分散維護(hù)控制策略等。因此，很多企業(yè)望而生畏放棄了應(yīng)用或者僅實(shí)施了簡(jiǎn)單的費(fèi)用控制。

新一代整合執(zhí)行控制平臺(tái)，將預(yù)算控制規(guī)則和策略的維護(hù)作為公共能力實(shí)現(xiàn)了中臺(tái)化共享，在預(yù)算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間建立了一個(gè)橋梁，如下圖6所示，不僅為財(cái)務(wù)提供了一個(gè)“一站式”維護(hù)各類預(yù)算科目控制策略的統(tǒng)一界面，更是減輕了業(yè)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)頻繁交互的壓力，這是一個(gè)創(chuàng)新的架構(gòu)和應(yīng)用設(shè)計(jì)，有效解決了困擾企業(yè)多年的預(yù)算控制難題。

在具體控制策略制定方面，支撐企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行預(yù)算控制，如針對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的控制，上半年允許在一定范圍內(nèi)投入資源（如70%全年費(fèi)用），但到了下半年，則要和業(yè)績(jī)進(jìn)行關(guān)聯(lián)控制，業(yè)績(jī)完不成，則費(fèi)用將被凍結(jié)。

在年度預(yù)算場(chǎng)景（Budget）之外，利用規(guī)則引擎，以T時(shí)點(diǎn)實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合未來(lái)相關(guān)情況，預(yù)測(cè)N期。（N可以是月，也可以季），業(yè)務(wù)部門僅需完成關(guān)鍵動(dòng)因的滾動(dòng)調(diào)整，即可快速實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)。按季度滾動(dòng)時(shí)，可按照當(dāng)前季度的月份，鎖定歷史月/季度實(shí)際數(shù)，將年度預(yù)算在去除實(shí)際數(shù)和剩余季度預(yù)算數(shù)以外的預(yù)算數(shù)據(jù)，分?jǐn)偟疆?dāng)前季度的各月中。分?jǐn)偟奖炯径仍路莸臄?shù)據(jù)修改后，可校驗(yàn)季度滾動(dòng)全年總數(shù)與年度預(yù)算的核定總數(shù)；超過(guò)年度預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示并標(biāo)注異常結(jié)果的單元格。

如基于CRM系統(tǒng)的商機(jī)及狀態(tài)預(yù)測(cè)未來(lái)的簽單額，基于應(yīng)付賬款及合同等信息自動(dòng)預(yù)測(cè)未來(lái)幾個(gè)月的資金支出計(jì)劃等。

基于事項(xiàng)會(huì)計(jì)提供的豐富的高質(zhì)量業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，以及通過(guò)數(shù)據(jù)集成工具快速獲取社會(huì)化數(shù)據(jù)，基于以內(nèi)存計(jì)算技術(shù)，可實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)指標(biāo)的自動(dòng)預(yù)測(cè)，以進(jìn)一步縮短預(yù)測(cè)編制周期，加速預(yù)測(cè)流程。

 優(yōu)秀的企業(yè)的離不開(kāi)優(yōu)秀的管理運(yùn)營(yíng)模式，而清晰的管理架構(gòu)和責(zé)任體系是驅(qū)動(dòng)優(yōu)秀的管理運(yùn)營(yíng)模式的動(dòng)力。因此，如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)模式比較落后的話，基于此構(gòu)建的管報(bào)體系不可能先進(jìn)，企業(yè)構(gòu)建管報(bào)體系頂層設(shè)計(jì)首先應(yīng)該審視基于行業(yè)特點(diǎn)的管理模式，如從事企業(yè)服務(wù)的企業(yè)應(yīng)該是“區(qū)域化經(jīng)營(yíng)”還是“行業(yè)化”經(jīng)營(yíng)，方向明確后才能構(gòu)建管理架構(gòu)和責(zé)任中心體系，包括投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心等，其中利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)缺乏利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)意味著經(jīng)營(yíng)責(zé)任只能由管理層扛著，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以有活力，管報(bào)體系難以先進(jìn)。

如果說(shuō)管理架構(gòu)和責(zé)任體系是管報(bào)的軀體，那么指標(biāo)體系就是管報(bào)的血液。要保障血液通暢，企業(yè)需要構(gòu)建統(tǒng)一的定義的、縱橫貫通的、體現(xiàn)因果關(guān)系的指標(biāo)體系。縱向上，確保指標(biāo)從戰(zhàn)略層到經(jīng)營(yíng)層和業(yè)務(wù)層的暢通；橫向上，確保結(jié)果指標(biāo)能夠追溯至業(yè)務(wù)源頭指標(biāo)，如從收入可以追溯至訂單，從訂單可以追溯至商機(jī)。基于此構(gòu)建的管報(bào)，沿縱向能夠清晰找到責(zé)任人，沿橫向能夠找到影響核心指標(biāo)的問(wèn)題的本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)縱橫“歸因”分析。

清晰的內(nèi)部結(jié)算、分?jǐn)偤陀?jì)量規(guī)則體系是確保指標(biāo)精準(zhǔn)的基礎(chǔ)。國(guó)際企業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐是通過(guò)嚴(yán)密的內(nèi)部結(jié)算、分?jǐn)偞_保每個(gè)責(zé)任單位的成本都是“全成本”口徑，杜絕任何單位占用免費(fèi)資源，從而可以確保對(duì)任何類型的責(zé)任單位的投入、產(chǎn)出、效率和效益的清晰評(píng)價(jià)。

至此，公司所有成本費(fèi)用通過(guò)結(jié)算或分?jǐn)側(cè)窟M(jìn)入各利潤(rùn)中心，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心收入和成本的完全匹配，以評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心是否具有真實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；各成本中心通過(guò)結(jié)算和分?jǐn)偅矊?shí)現(xiàn)了全成本核算，可以評(píng)價(jià)其真實(shí)的成本競(jìng)爭(zhēng)力；各費(fèi)用中心通過(guò)結(jié)算和分?jǐn)偅矊?shí)現(xiàn)了全成本核算，可以評(píng)價(jià)其真實(shí)的效率。

計(jì)量規(guī)則體系就像財(cái)報(bào)需要基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，管報(bào)也需要計(jì)量規(guī)則支撐，如一些行業(yè)頭部企業(yè)出經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)，就必須建立在很多成本費(fèi)用預(yù)提或分?jǐn)偟囊?guī)則之上。

管報(bào)呈現(xiàn)的信息是一個(gè)集大成者，不應(yīng)該將主要信息集中在歷史信息的呈現(xiàn)，而是應(yīng)該集中展現(xiàn)預(yù)測(cè)信息，將問(wèn)題提前暴露給戰(zhàn)略層和經(jīng)營(yíng)層，以便通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議研究應(yīng)對(duì)方案。

同時(shí)，管報(bào)還應(yīng)給管理者還應(yīng)呈現(xiàn)更多基準(zhǔn)比較，如預(yù)算、去年同期、上期、最近N個(gè)季度（月度）的平均值，行業(yè)均值等，為管理者提供“一站式”信息，反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，如下圖6所示，某國(guó)際企業(yè)管報(bào)管報(bào)通過(guò)多基準(zhǔn)透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。

基于上述領(lǐng)先實(shí)踐的思路構(gòu)建管報(bào)需要一體化的數(shù)智平臺(tái)支撐，將業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)基于規(guī)則進(jìn)行快速整合，實(shí)現(xiàn)信息集成、實(shí)時(shí)洞察、實(shí)時(shí)預(yù)警、上下共享，數(shù)據(jù)自動(dòng)推送至CXO的工作臺(tái)，如下圖7 所示，針對(duì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，CEO可以隨時(shí)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，討論解決方案。

基于事項(xiàng)會(huì)計(jì)的精益成本和責(zé)任會(huì)計(jì)構(gòu)建管報(bào)體系。事項(xiàng)會(huì)計(jì)基于業(yè)務(wù)發(fā)生和管理規(guī)則實(shí)現(xiàn)了“憑證化”的多維、精細(xì)、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)加工，確保管報(bào)數(shù)據(jù)可以實(shí)時(shí)洞察，并從報(bào)告結(jié)果層層追溯至業(yè)務(wù)明細(xì)。

基于多維模型構(gòu)建管報(bào)體系。確保歷史、預(yù)算和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的集成和靈活展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)沿管理架構(gòu)和指標(biāo)體系進(jìn)行追根溯源式分析，從而實(shí)現(xiàn)上下數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)從“人找數(shù)據(jù)”到“數(shù)據(jù)找人”的轉(zhuǎn)變。例如，CFO通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)提供的多維度、多視角的數(shù)據(jù)鉆取功能，首先定位影響銷售業(yè)績(jī)的區(qū)域，然后通過(guò)事項(xiàng)中心提供的多維明細(xì)數(shù)據(jù)，鉆取到這個(gè)區(qū)域每個(gè)大客戶、每個(gè)產(chǎn)品品類的銷售明細(xì)數(shù)據(jù)，進(jìn)而定位出可能出問(wèn)題的產(chǎn)品品類。接著，通過(guò)事項(xiàng)中心業(yè)財(cái)融合一體的明細(xì)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步鉆取到生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)這個(gè)品類產(chǎn)品的每個(gè)工廠，每個(gè)生產(chǎn)線的明細(xì)數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)問(wèn)題的精細(xì)化定位。CFO發(fā)現(xiàn)退貨率上升主要集中在歐洲區(qū)生產(chǎn)的一款新上市的產(chǎn)品。結(jié)合市場(chǎng)反饋信息，問(wèn)題可能在于該產(chǎn)品在某些市場(chǎng)的質(zhì)量問(wèn)題。

基于“Power Insight”工具實(shí)現(xiàn)自助分析。實(shí)現(xiàn)從Excel端訪問(wèn)管報(bào)多維數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)“拖拉拽”式自助分析，如下圖9所示。

助力業(yè)務(wù)優(yōu)化和經(jīng)營(yíng)決策。

如果說(shuō)管報(bào)的核心作用是全方位透視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，那么模擬測(cè)算則是為管理層提供解決問(wèn)題的決策支持，模擬測(cè)算是對(duì)不同策略下的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行沙箱模擬，以測(cè)算不同策略下的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，為管理決策提供多個(gè)備選方案，它具有兩大特性：

基于企業(yè)服務(wù)大模型自主決策，實(shí)時(shí)洞察，智能運(yùn)營(yíng)。

隨著企業(yè)服務(wù)大模型和AI技術(shù)的日趨成熟，基于上述模擬測(cè)算的結(jié)果進(jìn)行自主決策將成為趨勢(shì)，這也是整合執(zhí)行控制平臺(tái)的第五個(gè)環(huán)節(jié)。典型應(yīng)用場(chǎng)景示例如下：

某煙草集團(tuán)基于歷史數(shù)據(jù)，基于機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行各品牌煙的銷量預(yù)測(cè)，同時(shí)，基于特定的要求，比如某個(gè)品牌、發(fā)貨量、品牌同比等參數(shù)，構(gòu)建多元的方程尋求最優(yōu)解，最終系統(tǒng)自動(dòng)輸出符合稅利要求的產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)計(jì)劃，整體計(jì)劃的效率以及稅利控制準(zhǔn)確率得到了極大的提高，并且可以通過(guò)人機(jī)對(duì)話方式，YouGPT可以自動(dòng)進(jìn)行生成式經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、管理決策建議等，如圖10 所示。

績(jī)效速查和預(yù)警，上下聯(lián)動(dòng)可追溯。

整合執(zhí)行控制的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)偏重考核，而國(guó)際企業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐恰恰相反，他們認(rèn)為：“績(jī)效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，重視績(jī)效輔導(dǎo)和管理過(guò)程，好的績(jī)效不是考核出來(lái)的，而是管理出來(lái)的。

因此，與管報(bào)的功能相似，一體化執(zhí)行控制平臺(tái)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心功能拉通事項(xiàng)中臺(tái)的多維精細(xì)實(shí)時(shí)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，結(jié)合多維數(shù)據(jù)庫(kù)算法模型和智能中臺(tái)算法模型快速計(jì)算績(jī)效得分。實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理者在一個(gè)平臺(tái)上共享數(shù)據(jù)，滿足各級(jí)管理者的績(jī)效速查和預(yù)警，以便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，一起回顧經(jīng)營(yíng)情況，研究改善對(duì)策。

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